施比受更有福終究是迷信和話術嗎？
從小我們都被灌輸「施比受更有福」的觀念，即使幫助他人沒有即時性的好處，也應該要慷慨解囊。然而隨著年紀增長、見識開闊才赫然發現，似乎那些凡事以自身利益出發的人往往更有成就。然後我們不免感嘆又被師長狠狠騙了一輪，就像好好讀書工作，自然能交到女朋友一樣，卻忘了哥布林終究是異性絕緣體。
難道「施比受更有福」真的只是用來騙小孩的話術嗎？
華盛頓商學院教授亞當 . 葛蘭特的《給予》一書就在回應這個看似成理的誤解。
他同意我們的成功取決於我們與他人互動的方式，但與其選擇盡量搜刮利益，或許不計較得失、盡可能貢獻出最大價值才是終極的成功之道。他在書中從四大領域切入，探討索取者、互利者、給予者的差異：
人脈交際 - 新建人脈與鞏固舊有人脈
合作原則 - 與同事高效合作並贏得信任與尊敬
評價他人 - 培育人才，並激發他人潛力
影響他人 - 表達、銷售、協商以及發揮影響力
結果他發現了一個令人意想不到的模式：表現最差和最好的人都是給予者。還有這種事情？最好和最爛的全包牌就對了？
根據他的研究，樂於付出確實可能成為絆腳石，不過這是在零和或非輸即贏的情況下才容易發生。而這種非黑即白的場面對大眾來說比較好理解，所以造成給予者通常沒有好下場的誤解。實際上，人生中並非一場零和賽局，而選擇成為給予者從長遠來看，往往能夠滿載而歸。
其中還有一個關鍵：現代資訊傳播越來越方便及快速，有利於給予者脫穎而出。因為給予者要贏得他人善意和信任需要一些時間，而現代社會在社交媒體加持下，人際關係和聲譽建立起來都更加容易，加快了給予者邁向成功的腳步。
以下我們就先來看看亞當 . 葛蘭特發現給予者在人脈經營方面的獨特認知。
給予者對人脈的認知：創造價值
人脈是替所有人創造價值的管道，而非獨善其身的工具
一般索取者和互利者在人脈網絡中也會付出，但他們付出是策略性的，也就是期待對方投桃報李，或甚至 ROI 爆表。所以一旦對方無法在短期內回報他們，索取者和互利者便不願意為對方付出，因為投資報酬率太差了。
相較之下，給予者相信人脈是替大眾創造價值的管道。他們也相信秉持創造價值的信念付出，可以徹底改造傳統的利益交換思維，讓人脈網絡中的所有成員最大稱度受惠。人人有飯吃、人人有功練。
理念很好，聽起來很偉大，但回到現實，這樣做憑什麼讓給予者成為人脈網絡中的最終贏家？
給予者是人脈網絡中注入能量的太陽
東方紅、太陽升，東方出了個毛澤東 亞當 . 葛蘭特提出傳統研究社群網絡的學者習慣追蹤資訊交換，也就是人與人之間傳遞知識的狀況，但後來發現人脈網絡中的能量也能夠繪製出來。而且畫出來宛若星系模型一般。
在「能量網絡圖」中，索取者就像黑洞，不斷吸走旁人的能量；而給予者則像太陽替旁人創作貢獻的機會，自然容易取得好感、信任、聲望。我知道太靠近太陽會被燒成灰，那我們不妨想像給予者像冬天難得探頭的暖陽，任誰都想沐浴在其溫暖的光輝之下。
給予者更容易和次要、休眠人脈搭上線
一般我們想到人脈，都會聯想到業務做陌生開發，越多新鮮、強烈的連結越好，但亞當 . 葛蘭特提出了另一種思維：
主要人脈可提供強而有力的連結，但次要人脈則是良好的中介橋樑，是取得新資源的高效管道。
因為我們親近的主要人脈通常跟我們處在差不多的社交圈、同溫層，所以次要人脈比較可能帶我們深入不同的人脈網絡，找到更多潛在機會。休眠人脈同理，而且聯絡休眠人脈還能避免與次要人脈交涉的尷尬。
回到給予者本身。給予者平時慷慨分享自己的知識和技術但不談利益交換，這樣當他們尋求幫助時，大家通常都非常樂意協助。換個角度想，給予者等於取得主要人脈和次要人脈好處的捷徑：透過主要人脈的信任，搭配上次要人脈的資訊，順利重新搭上線。
給予者的人脈所帶來的價值通常更持久
綜合上述原因，儘管給予者和索取者都可能經營出廣大的人脈，但給予者更能夠經營出兼具廣度和深度的人脈。而這樣的人脈長期價值通常更加可觀。
索取者因為擅長向上管理而得勢，卻也因此容易在得勢後虧待同儕或下屬，而被他眼中「好了，這傢伙沒有利用價值啦」的人反咬而失勢。至於互利者人脈因為其利益交換掛帥的特性，廣度遜於給予者和索取者。
給予者注重價值創造及團隊成就
談到團隊合作，我們要先有個認知，那就是即便看似獨立的腦力工作，也十分倚重團隊合作。我們常以為知識工作者能夠將知識打包帶走，但事實上就算是公認的聰明狠角色，少了團隊一樣難以大施長才。
前面提過給予者在人脈網絡中就像太陽為他人注入能量。來到團隊合作層面，給予者會用自己的才智來放大他人的智慧與能力，讓大家頭上燈泡亮起來、士氣大振。而這也和給予者對於成功的定義與想像有關，他們認為團體共存共榮、集結眾人之力才能帶來力量，若自己對團體有所貢獻，所有人都會有更好的成就，而這便是所謂的成功。
不過要強調，給予者並非全然不在意自己的發展，只是他們選擇用不同的途徑來達成目標。表現最差的給予者 (濫好人)，以及表現最好的給予者差別即在與此。
給予者注重團隊成就，避免責任認知偏誤
責任認知偏誤 (responsibility bias) 是指我們會放大自己在團體中的貢獻比例，而大多數人之所以會產生責任認知偏誤，和「資訊失調」有關。也就是說，我們深知自己給予了多少，卻不一定清楚別人付出多少，因此到了判斷功勞該歸於誰的時候，泰半較為在意自己的貢獻。索取者尤其容易產生責任認知偏誤。
而由於給予者對成功的定義著重在創造價值、共存共榮，自然會注意整個團隊的成就，相較之下不容易出現責任認知偏誤。你好、我好、大家好。我多給一點、你多給一點、大家都多給一點，這塊餅就越來越大了。
給予者能為團隊營造出心理安全感
所謂的心理安全感是指大家在團體中相信自己做有風險的事情也不會受到懲罰。根據研究，這樣的環境有助於學習以及創新，畢竟人只要想著「我就怕會被罵啊」，便容易裹足不前、不敢接受新事物或挑戰。而給予者平時嚴以律己、寬以待人，尤其能為團隊營造心理安全感。
除此之外，由於給予者具備同理心，通常能夠克服「觀點落差」。舉例來說，今天團隊有人失戀了，身為一隻普通的哥布林此生自然和戀愛無緣，因此容易評論：「對象再找就好啦，幹嘛搞到像世界末日一樣啊？」但若是具備同理心的給予型哥布林則會反思：「嗯……雖然我是個戀愛絕緣體，沒有失戀的經驗，但那想必很難受、需要時間和空間來調適吧」，因而選擇給予對方心情上的支持。
給予者的協商之道
提及影響力，我們習慣聯想到講話鏗鏘有力、態度堅定不移、不放手直到夢想到手的索取型人物。但亞當 ．葛蘭特發現，給予者在協商、發揮影響力方面其實不輸他人，關鍵就在於柔軟溝通術。
柔軟溝通術：重視他人的觀點和利益
採取柔軟溝通法的人通常言語平實，不把話說滿，會大量聆聽別人的意見，他們言談間流露出自己的不完美及短處，也會使用免責的話語、委婉的規避語及不確定的語氣。
老實說看到這邊，我對於免責的話語和不確定的語氣心存懷疑，這樣真的能夠取信於人嗎？不知道是不是翻譯的問題，但我認為作者想強調的應該是：用討論的心態，從對方的觀點和利益出發去溝通。
有了上述的認知，我們才明白給予者溝通時傾向問問題而非急著給建議或答案，因為他們不希望一昧將自身觀點強加在別人身上。我覺得最典型的例子是：「我不是為了自己啦，但是……」或「我是為了你好啊，所以……」，像這種單純的委婉規避雨反倒容易踢到鐵板，任誰都聽得出來你只是想叫別人安靜聽你說而已。
權威不足時，尋求建議也能影響他人
我們大多數都是在別人眼皮底下做事的，所以和別人硬幹到底的本錢不雄厚，這時候不妨學學給予者尋求建議的策略。這樣做有以下幾點好處：
對方為了提出好建議，就必須從我們的觀點看待問題或難題。
尋求指點其實是一種請別人對我們做出承諾的方法。
尋求指教等於是在發問，表達我們心中的不確定及我們脆弱的地方，這時我們不是信心滿滿什麼都懂，而是承認別人可能知道得比我們多。
你可能會說：「不對啊，這樣很矛盾耶，給予者怎麼會向別人索取意見啊？」但其實比起索取者和互利者，給予者接受了他人指點和幫助後，更願意將這份給予的精神分享、傳承下去，呼應了先前提到創造價值的成功之道。
而藉由多問問題和尋求意見，給予者等於讓我們體會剖析自我的樂趣。更甚者，相較於直接勸服會讓對方本能上抗拒，給予者的柔軟溝通術更體現出倡議的藝術，也就是不著痕跡地讓對方自然導向給予者希望傳達的價值或結論。
給予者如何避免倦怠和被人利用
前面吹捧了給予者有多棒，亞當 . 葛蘭特也沒有忽略掉現實層面的問題：怎麼從表現差的給予者 (aka 濫好人) 晉升為成功的給予者。而我認為這也是本書最精彩實用的部分：
燃燒自己、照亮他人之餘，給予者如何避免倦怠
熱心助人之餘，給予者如何避免淪為他人的腳踏墊
首先作者認為成功的給予者明白「利人利己」的智慧，因此他們和索取者以及互利者一樣雄心勃勃。利人利己型的給予者了解保護自身福祉的重要性，所以在瀕臨倦怠時會主動求助，透過柔軟溝通術尋求建議、資源來提振自己的幹勁和情緒。你如果馬上就把自己燒成灰，是要怎麼去照亮這個世界？
自身利益和他人利益其實是各自獨立的動機 ── 我們可以兩者兼得。利人利己的給予者不像無私奉獻者直接將好處拱手讓人，他們會先創造出更多好處再分享給別人，整塊餅做得夠大，他們放進自己口袋的部分也變多了 ── 他們給予得多，同時收穫也多。
所以重點是餵公子吃餅創造出價值，和他人共存共榮，而不是只在乎幫了多少人、做了多少事。
有計畫地塊狀給予
比起無時無刻燃燒自己的點狀給予，塊狀給予更能使人保持愉快。所謂的「塊狀給予」的意思是把五件事集中在同一天完成，「點狀給予」則是把五件事平均分散在五天完成，每天付出一點。但如果工作上一直會被各種拜託那該怎麼辦？我想可以參考上面提到的柔軟溝通術，向團隊分享塊狀給予的好處，嘗試讓大家一起變得更好。
察覺到自身影響力能有效克服倦怠
作者發現給予者倦怠症與貢獻多寡無關，而關乎貢獻的回饋量及帶來的影響力。所以不要再騙自己默默付出總會帶來好結果了，你可能因此把自己搞掛掉！
給予行為若是出於責任及義務則不會有效。我們不會因為某天做了好事就感覺特別快樂、哪天沒幫人就覺得特別頹喪，重要的是給予的「動機」。一再付出而不停下來欣賞一下自己所創造的價值，等於把自己塞進自動導航模式，成為一台無情的給予機器，不是自己先故障，就是等著被別人操壞掉，不可不慎。我想這也提醒了我們，若所處環境無法讓我們察覺到自身的影響力，那選擇離開不失為好選項。
不要僵守同一種人際互動模式
作者認為許多給予者會淪為別人的腳踏墊，是因為他們總看到每個人最好的一面，因此秉持錯誤假設，認定身邊的人都值得信賴。身為人性本善論的信徒，我相信作者並非要我們預設其他人都想傷害、利用我們，而是要我們別盲目地習慣先給予才提問。
事實上，作者提出了「真誠度篩選」的概念，也就是給予前先分辨對方外顯行為與內在動機之間的差異。這邊也破除了好感度的謬誤。我們時常將討喜評斷為一個人是否真誠的指標，但貢獻和索取行為應取決於我們的動機和價值觀，好感度極有可能是索取者披上的糖衣。
那到底該怎麼做才好呢？活著好累喔 ><
作者建議我們先以給予者的姿態與人相處，畢竟信任感培養困難、摧毀卻很容易，但若遇到的人是索取者，利人利己型的給予者就該調整人際互動模式，從給予轉變為互利策略。必要時甚至還能採取「寬容版的以牙還牙」來懲戒索取者，但是也不要得理不饒人。
另外針對不擅長為自己爭取權益的給予者，作者也提出將談判奠基在對他人的關懷上，也就是將自己想像成替別人發生倡議的中間人，如此一來談判或協商時便能避免罪惡感纏身。
給予者……一起……強大
除了真誠度篩選和寬容版以牙還牙之外，在團體情境中，給予者還能用另一種方式來避免遭到利用，那就是讓團體中的每個人都一起來給予。有點像孔子說的仁者無敵？
這部分作者倡議先改變對方的行為，那態度往往會跟著調整，這就仰賴於大眾給予系統的設計了。首先，大眾給予系統必須先讓人獲得足夠好處，讓人感覺受到幫助，「認同感」才會隨之而生。一旦人與人之間有共同身分，彼此間的貢獻便具有利人也利己的特質，換句話說，若我們幫助隸屬同一個團體的人，便等於是在幫助自己，因為我們讓自己所屬的團體更好。
接著也不能忘了最佳獨特（optimal distinctiveness）原則，亦即人會尋找能融入他人又能獨樹一格的方式。常見的模式是加入有特別目標、價值觀、技能的團體。讓會員有認同感，同時讓他們可以展現獨特自我，因此得以推動一個大眾互惠的給予系統。
你做出貢獻，協助社群成員，而且知道社群成員將來也願意為你付出。