人際關係

施比受更有福終究是迷信和話術嗎？ 從小我們都被灌輸「施比受更有福」的觀念，即使幫助他人沒有即時性的好處，也應該要慷慨解囊。然而隨著年紀增長、見識開闊才赫然發現，似乎那些凡事以自身利益出發的人往往更有成就。然後我們不免感嘆又被師長狠狠騙了一輪，就像好好讀書工作，自然能交到女朋友一樣，卻忘了哥布林終究是異性絕緣體。 難道「施比受更有福」真的只是用來騙小孩的話術嗎？ 華盛頓商學院教授亞當 . 葛蘭特的《給予》一書就在回應這個看似成理的誤解。 他同意我們的成功取決於我們與他人互動的方式，但與其選擇盡量搜刮利益，或許不計較得失、盡可能貢獻出最大價值才是終極的成功之道。他在書中從四大領域切入，探討索取者、互利者、給予者的差異： 人脈交際 - 新建人脈與鞏固舊有人脈 合作原則 - 與同事高效合作並贏得信任與尊敬 評價他人 - 培育人才，並激發他人潛力 影響他人 - 表達、銷售、協商以及發揮影響力 結果他發現了一個令人意想不到的模式：表現最差和最好的人都是給予者。還有這種事情？最好和最爛的全包牌就對了？ 根據他的研究，樂於付出確實可能成為絆腳石，不過這是在零和或非輸即贏的情況下才容易發生。而這種非黑即白的場面對大眾來說比較好理解，所以造成給予者通常沒有好下場的誤解。實際上，人生中並非一場零和賽局，而選擇成為給予者從長遠來看，往往能夠滿載而歸。 其中還有一個關鍵：現代資訊傳播越來越方便及快速，有利於給予者脫穎而出。因為給予者要贏得他人善意和信任需要一些時間，而現代社會在社交媒體加持下，人際關係和聲譽建立起來都更加容易，加快了給予者邁向成功的腳步。 以下我們就先來看看亞當 . 葛蘭特發現給予者在人脈經營方面的獨特認知。 給予者對人脈的認知：創造價值 人脈是替所有人創造價值的管道，而非獨善其身的工具 一般索取者和互利者在人脈網絡中也會付出，但他們付出是策略性的，也就是期待對方投桃報李，或甚至 ROI 爆表。所以一旦對方無法在短期內回報他們，索取者和互利者便不願意為對方付出，因為投資報酬率太差了。 相較之下，給予者相信人脈是替大眾創造價值的管道。他們也相信秉持創造價值的信念付出，可以徹底改造傳統的利益交換思維，讓人脈網絡中的所有成員最大稱度受惠。人人有飯吃、人人有功練。 理念很好，聽起來很偉大，但回到現實，這樣做憑什麼讓給予者成為人脈網絡中的最終贏家？ 給予者是人脈網絡中注入能量的太陽 東方紅、太陽升，東方出了個毛澤東 亞當 . 葛蘭特提出傳統研究社群網絡的學者習慣追蹤資訊交換，也就是人與人之間傳遞知識的狀況，但後來發現人脈網絡中的能量也能夠繪製出來。而且畫出來宛若星系模型一般。 在「能量網絡圖」中，索取者就像黑洞，不斷吸走旁人的能量；而給予者則像太陽替旁人創作貢獻的機會，自然容易取得好感、信任、聲望。我知道太靠近太陽會被燒成灰，那我們不妨想像給予者像冬天難得探頭的暖陽，任誰都想沐浴在其溫暖的光輝之下。 給予者更容易和次要、休眠人脈搭上線 一般我們想到人脈，都會聯想到業務做陌生開發，越多新鮮、強烈的連結越好，但亞當 . 葛蘭特提出了另一種思維： 主要人脈可提供強而有力的連結，但次要人脈則是良好的中介橋樑，是取得新資源的高效管道。 因為我們親近的主要人脈通常跟我們處在差不多的社交圈、同溫層，所以次要人脈比較可能帶我們深入不同的人脈網絡，找到更多潛在機會。休眠人脈同理，而且聯絡休眠人脈還能避免與次要人脈交涉的尷尬。 回到給予者本身。給予者平時慷慨分享自己的知識和技術但不談利益交換，這樣當他們尋求幫助時，大家通常都非常樂意協助。換個角度想，給予者等於取得主要人脈和次要人脈好處的捷徑：透過主要人脈的信任，搭配上次要人脈的資訊，順利重新搭上線。 給予者的人脈所帶來的價值通常更持久 綜合上述原因，儘管給予者和索取者都可能經營出廣大的人脈，但給予者更能夠經營出兼具廣度和深度的人脈。而這樣的人脈長期價值通常更加可觀。 索取者因為擅長向上管理而得勢，卻也因此容易在得勢後虧待同儕或下屬，而被他眼中「好了，這傢伙沒有利用價值啦」的人反咬而失勢。至於互利者人脈因為其利益交換掛帥的特性，廣度遜於給予者和索取者。 給予者注重價值創造及團隊成就 談到團隊合作，我們要先有個認知，那就是即便看似獨立的腦力工作，也十分倚重團隊合作。我們常以為知識工作者能夠將知識打包帶走，但事實上就算是公認的聰明狠角色，少了團隊一樣難以大施長才。 前面提過給予者在人脈網絡中就像太陽為他人注入能量。來到團隊合作層面，給予者會用自己的才智來放大他人的智慧與能力，讓大家頭上燈泡亮起來、士氣大振。而這也和給予者對於成功的定義與想像有關，他們認為團體共存共榮、集結眾人之力才能帶來力量，若自己對團體有所貢獻，所有人都會有更好的成就，而這便是所謂的成功。 不過要強調，給予者並非全然不在意自己的發展，只是他們選擇用不同的途徑來達成目標。表現最差的給予者 (濫好人)，以及表現最好的給予者差別即在與此。 給予者注重團隊成就，避免責任認知偏誤 責任認知偏誤 (responsibility bias) 是指我們會放大自己在團體中的貢獻比例，而大多數人之所以會產生責任認知偏誤，和「資訊失調」有關。也就是說，我們深知自己給予了多少，卻不一定清楚別人付出多少，因此到了判斷功勞該歸於誰的時候，泰半較為在意自己的貢獻。索取者尤其容易產生責任認知偏誤。 而由於給予者對成功的定義著重在創造價值、共存共榮，自然會注意整個團隊的成就，相較之下不容易出現責任認知偏誤。你好、我好、大家好。我多給一點、你多給一點、大家都多給一點，這塊餅就越來越大了。 給予者能為團隊營造出心理安全感 所謂的心理安全感是指大家在團體中相信自己做有風險的事情也不會受到懲罰。根據研究，這樣的環境有助於學習以及創新，畢竟人只要想著「我就怕會被罵啊」，便容易裹足不前、不敢接受新事物或挑戰。而給予者平時嚴以律己、寬以待人，尤其能為團隊營造心理安全感。 除此之外，由於給予者具備同理心，通常能夠克服「觀點落差」。舉例來說，今天團隊有人失戀了，身為一隻普通的哥布林此生自然和戀愛無緣，因此容易評論：「對象再找就好啦，幹嘛搞到像世界末日一樣啊？」但若是具備同理心的給予型哥布林則會反思：「嗯……雖然我是個戀愛絕緣體，沒有失戀的經驗，但那想必很難受、需要時間和空間來調適吧」，因而選擇給予對方心情上的支持。 給予者的協商之道 提及影響力，我們習慣聯想到講話鏗鏘有力、態度堅定不移、不放手直到夢想到手的索取型人物。但亞當 ．葛蘭特發現，給予者在協商、發揮影響力方面其實不輸他人，關鍵就在於柔軟溝通術。 柔軟溝通術：重視他人的觀點和利益 採取柔軟溝通法的人通常言語平實，不把話說滿，會大量聆聽別人的意見，他們言談間流露出自己的不完美及短處，也會使用免責的話語、委婉的規避語及不確定的語氣。 老實說看到這邊，我對於免責的話語和不確定的語氣心存懷疑，這樣真的能夠取信於人嗎？不知道是不是翻譯的問題，但我認為作者想強調的應該是：用討論的心態，從對方的觀點和利益出發去溝通。 ...